Con il concetto di “inclusione” si vuole intendere un approccio al “diversity management” aperto e flessibile, in grado di cogliere tutti i benefici che la diversità può portare, attraverso la creazione di un ambiente di lavoro inclusivo dove le qualità e i bisogni distintivi delle persone vengono gestiti in modo diversificato, efficace, efficiente ed equo.
Certo una gestione appropriata delle diversità può portare benefici economici, competitivi e reputazionali a cui sicuramente si contrappongono i costi necessari a riesaminare e modificare strategie e processi ed accompagnare il necessario cambiamento culturale. Tuttavia nella valutazione complessiva della strada che si vuole percorrere è bene considerare che anche una gestione non efficace delle diversità può comportare costi dovuti a ripercussioni legali, economiche e reputazionali.
In cosa consiste la norma ISO 30415?
La ISO 30415 è una norma internazionale che rappresenta una Linea Guida alla promozione dei principi di diversità e inclusione (D&I) nelle organizzazioni, aiutando le stesse a favorire l’attuazione di tali principi attraverso azioni concrete e dimostrabili.
Tale norma – che si rivolge a tutti i tipi di organizzazione indipendentemente dalla forma giuridica, dal settore di operatività e dalla dimensione – non definisce i requisiti per un Sistema di Gestione, ma focalizza la sua attenzione sui processi di gestione delle risorse umane.
Nel far questo si prefigge di supportare le organizzazioni nel raggiungimento delle finalità di D&I avviando un processo di miglioramento continuo delle capacità inclusive e di valorizzazione delle diversità.
Costituiscono riferimento per lo sviluppo della norma ISO 30415 lo Standard ISO 26000 “Guida alla responsabilità sociale” e gli obiettivi di sviluppo sostenibili (SDGs), con particolare riferimento ai Goal 5 “Parità di Genere”, 8 “Lavoro Dignitoso e Crescita Economica” e 10 “Ridurre le Disuguaglianze”.
Quali sono gli elementi fondamentali dalla norma?
Per i franchisee può essere difficile selezionare, implementare e comunicare il sistema di whistleblowing al loro interno a causa della mancanza di risorse ed esperienza. I franchisor possono quindi trarre vantaggio se offrono o raccomandano una soluzione digitale end-to-end unica per tutti i suoi franchisee e partner. Optando per una piattaforma di questo tipo possono:
- Individuazione dei pre-requisiti di D&I. I seguenti Pre–requisiti sono ritenuti fondamentali per implementare le linee guida dimostrando l'impegno per la D&I e sviluppare un'organizzazione inclusiva: Riconoscere la diversità; Governare in modo efficace; Agire in modo responsabile; Lavorare in modo inclusivo; Comunicare in modo inclusivo; Promuovere e sostenere attivamente i principi di D&I.
- Accountabilities and Responsibilities. Le organizzazioni devono ragionare in termini di “accountability”, ovvero capacità di “rendere conto”, dimostrando la fondatezza delle proprie strategie integrando principi e obiettivi della D&I nelle politiche, nei processi e nelle pratiche aziendali. Devono, inoltre, definire le responsabilità per garantire lo sviluppo dei principi e degli obiettivi di D&I soprattutto a livello di Organo di governo e senior leaders e assicurare una attività di reporting che assicuri una chiara descrizione delle opportunità, dei rischi e dei progressi connessi a D&I, supportata da evidenze.clusivo; Comunicare in modo inclusivo; Promuovere e sostenere attivamente i principi di D&I.
- D&I Framework. Il framework D&I è un insieme di componenti interconnesse che le organizzazioni possono utilizzare per gestire e promuovere l'inclusione in modo strategico e strutturato. Consente di coordinare tutte le azioni relative alla D&I con un approccio che si articola nel classico ciclo di Deming: plan, do, check, review.
- Cultura Inclusiva. È determinata dalla visione, dalla missione e dalla strategia stabilite dalla governance e dalla leadership, ed è influenzata dall’approccio delle figure apicali allo sviluppo di un’organizzazione diversificata e inclusiva. Comprende tutte le iniziative attuate per promuovere il coinvolgimento e la sensibilizzazione verso un approccio inclusivo a tutti i livelli dell’organizzazione.
- Ciclo di Vita della Gestione delle Risorse Umane. La norma identifica le principali fasi del ciclo di vita delle risorse umane: Pianificazione della forza lavoro; Reclutamento; Formazione e sviluppo; Pianificazione della successione; Cessazione del rapporto di lavoro; Retribuzione; Procedure di inserimento; Gestione delle performance; Mobilità della forza lavoro.
- Prodotti e Servizi – Design, Sviluppo e Consegna. La diversità deve diventare parte integrante dell’organizzazione e della cultura d’azienda e caratterizzare in ottica inclusiva anche le attività di business. Anche in fase di progettazione, sviluppo, distribuzione è essenziale considerare le possibili diversità degli utilizzatori finali del prodotto e servizio includendo le loro esigenze e le esigenze delle diverse parti interessate tra i criteri di progettazione, sviluppo e consegna. Si pensi ai temi legati all’accessibilità dei servizi.
- Relazioni con gli Stakeholders Esterni. È importante che le organizzazioni riconoscano i bisogni, le aspettative e gli interessi delle parti interessate in quanto possono avere un impatto positivo o negativo sui risultati di D&I. Un approccio proattivo, inclusivo e collaborativo al coinvolgimento degli stakeholder esterni può essere utilizzato per dimostrare leadership e impegno verso D&I, promuovere prospettive D&I positive, favorire l'adozione di comportamenti e pratiche inclusive tra le parti interessate e rinforzare la reputazione dell'organizzazione per la responsabilità sociale.
- Approvvigionamento e Relazioni con la Catena di Fornitura. I principi di D&I dell'organizzazione dovrebbero essere integrati in ogni fase dei processi di approvvigionamento. In un’ottica che tenga conto del risk approach e del concetto di materialità e livello di influenza dovrebbe essere considerata la diversità nella catena di fornitura come elemento della strategia di business per includere nell’albo fornitori soggetti o gruppi sotto-rappresentati, migliorare la resilienza dell’organizzazione diversificando le strategie di approvvigionamento, promuovere la diffusione di una cultura dell’inclusione in tutta la catena del valore.
- Relazioni con gli Stakeholders Esterni. È importante che le organizzazioni riconoscano i bisogni, le aspettative e gli interessi delle parti interessate in quanto possono avere un impatto positivo o negativo sui risultati di D&I. Un approccio proattivo, inclusivo e collaborativo al coinvolgimento degli stakeholder esterni può essere utilizzato per dimostrare leadership e impegno verso D&I, promuovere prospettive D&I positive, favorire l'adozione di comportamenti e pratiche inclusive tra le parti interessate e rinforzare la reputazione dell'organizzazione per la responsabilità sociale.
La norma ha una struttura molto operativa. Tutti i requisiti della norma sono presentati in termini di azioni, indicatori e strumenti di misura e corredati da una check list, strutturata secondo i punti norma, che costituisce un valido supporto per un Self Assessment.
I due pilastri su cui un’organizzazione deve basare il progetto di D&I se vuole ottenere una attestazione di conformità rilasciata da un ente terzo, sono:
- l’implementazione di un sistema di controllo documentato;
-
l’implementazione di un sistema di reporting, garantendo una disclosure sul processo implementato e i relativi risultati nel rispetto dei principi di materialità e pertinenza.
Un sistema di whistleblowing per garantire supporto alla diffusione di una cultura inclusiva
La norma ISO 30415 prevede che vengano presi provvedimenti per quei comportamenti non coerenti con i principi di D&I e che sia garantita protezione e supporto per le persone che li segnalano o ne sono vittime.
Non è un principio nuovo nel mondo delle ISO e della Corporate Social Responsibility.
La Linea Guida ISO 26000, che come già detto costituisce riferimento per lo sviluppo della norma ISO 30415, stabilisce che:
- “un’organizzazione dovrebbe promuovere attivamente un comportamento etico […] stabilendo e mantenendo attivi meccanismi per facilitare la segnalazione di comportamenti non etici senza timore di conseguenze negative”;
- “Un’organizzazione dovrebbe sviluppare meccanismi per risolvere conflitti o disaccordi con gli stakeholder che siano adeguati al tipo di conflitto o disaccordo e utili per gli stakeholder interessati. Alcuni meccanismi potrebbero includere […] sistemi che consentano la segnalazione di azioni scorrette senza timore di conseguenze negative”.
Lo stesso concetto è sottolineato dallo standard Social Accountability 8000 (“SA 8000”), che prevede l’adozione di procedure per la gestione e risoluzione dei reclami confidenziali, imparziali, non ritorsivi e il divieto di applicare azioni disciplinari, licenziare o discriminare il personale o le parti interessate che abbiano fornito informazioni sulla conformità a SA8000 o che abbiano avanzato reclami relativi al luogo di lavoro.
L’implementazione di un sistema di whistleblowing digitale è particolarmente adatto a tali scopi poiché consente di effettuare segnalazioni 24 ore su 24 e da qualsiasi luogo.
I problemi possono quindi essere identificati e risolti tempestivamente a garanzia di una più efficace attività di “Diversity management” e una più veloce transizione verso una cultura maggiormente inclusiva.
Garantire ai whistleblower la possibilità di segnalare in modo anonimo aumenta infatti le possibilità per le organizzazioni di ricevere segnalazioni serie e di valore: l’anonimato offre ai dipendenti protezione durante il processo di segnalazione, che può essere psicologicamente stressante per la persona che fa la segnalazione.
